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继德国的完美品质制造、日本的精益求精制造，来自中国的四川长虹，近年来正在以一种比肩国际一流企业制造能力的“先进性”制造管理创新体系，通过在传统家电制造领域全面的推广应用，为企业挖到“一座新金矿”。
来自长虹集团的内部人士透露，“短短几年间，先进制造管理体系为企业创造的直接经济收益高达数亿元，给长虹在产品研发、市场营销中创造的间接收益更是庞大。可以说，基于先进制造体系的竞争力，让整个长虹集团实现‘脱胎换骨’式发展，旗下各个产业均步入发展的高速路”。
正如台湾台塑集团创始人王永庆所说，“节省一元钱等于净赚一元钱”。日本企业的成功经验表明：在生产环节降低成本10%，就相当于营业额增加100%。自2005年以来，长虹集团销售收入以年均增幅超过30%速度在增长，仅2009年至2011年三年间，长虹每年以跨百亿的大步伐实现“质的飞跃”，成功验证“先进制造”的广泛适应性和管理增效力。
称霸全球市场的先决条件
制造业，应该是发展还是限制？
近年来，这已成为摆在众多地方政府决策者面前的一道新命题。对于在中国经济中占据一定影响力的家电制造产业来说，更是如此。因为曾让众多中国家电企业征战全球市场时立下汗马功劳的“中国制造”开始在全球市场遭遇质疑：低成本、低附加值、低效率的大规模制造已经难以为继。
“停留于简单的加工制造贸易、只知道以低价格抢夺订单，忽视对产品质量管理，忽视对产品技术含金量提升”，让中国家电业成为“全球加工组装车间”的低端代名词。近年来，随着全球经济的持续疲软下滑，国内劳动力成本增加，石油、铜铁等不可再生资源的长期走高，一度为中国家电业津津乐道的“低成本”优势不复存在，传统“粗放式生产、高资源消耗”制造模式难以为继。
对此，曾担任中国入世首席谈判代表的龙永图并不认同，“不能说搞制造业就是搞低端产业，劳动密集型制造业里也有很多高端行业和高技术环节，可以带动整个产业发展”。在中国机电产品进出口商会副会长姚文萍眼中，“中国家电业之所以在全球‘打不垮、冲不烂’，关键是拥有一批龙头企业立足制造建立起核心竞争力”。
《中国企业报》记者了解到，作为一家在家电制造领域浸淫50多年的行业龙头企业长虹，近年来正是通过在制造领域的积极创新与拓展，率先打破传统制造模式，通过将“技术创新、管理创新、结构变革”等先进理念和手段导入制造环节，完成兼具“中国本土文化”和“西方先进技术”的先进制造管理创新体系，从而继日本后打造属于中国企业的“精益制造”模板。
早在2004年，长虹集团董事长赵勇便提出“三坐标”战略，首次为企业未来发展制定明确而清晰的方向。《中国企业报》记者看到，在“三坐标”战略中，商业模式方向，“由单纯的产品提供商向产品提供、服务提供、内容提供的结合转移”。产业价值链方向，要“从整机制造向关键部件、软件转移”。进入2011年，随着长虹集团“价值规模双驱动、三年冲千亿”发展目标的提出，赵勇再度以“三转型”战略开启长虹新一轮发展扩张，制造再次被提升至战略发展的高度。
全员参与“先进制造”无止境
先进制造的背后，正是高端制造的升级转型。
通过“制造体系从产业低端的加工组装向产业高端的核心部件创新制造升级”和“企业扩张从制造产品向提供产品、服务的综合系统解决方案服务商转型”这两大产业维度，借助“中西合璧”的现代化科学化管理体系，实现“立于制造产业、借助科学管理、融入技术创新”复合式创新。
近年来，先进制造的理念开始在长虹制造体系中“落地生根”。在拥有812人、从事等离子模组组件、电视整机组装的长虹多媒体电视机二厂，2011年完成各型等离子电视机制造143万台，模组90万套，较2010年大幅增长，整机商业开箱合格率、机芯上线合格率、模组直通率都在99.6%以上，让长虹等离子在激烈的平板电视市场竞争中成功抢占一席之地。
在这一先进制造成绩取得的背后，正是得益于“全员参与、共同提升”的推动。《中国企业报》记者了解到，“仅2011年，多媒体电视机二厂通过完善工厂合理化建议制度，并加大IE改善手法的培训形成全员参与局面，累计提出各种合理化建议400余条，其中采纳并实施360余条、创造经济效益2120余万元”。同时，在全球最大的长虹数字高频头制造基地，2011年通过实施全员改善，要求全员思改善、处处有改善，完成提案总条数849条，人均提案数为2.13条，充分实现“人人参与制造、人人当家做主”。
近年来，3D电视风靡全球，在长虹电视二厂，对于3D电视显示效果的检测设备也风靡全厂。身为电视机二厂工艺主管的胥冲介绍，“检测员工带上3D眼镜检测电视显示效果，时间一长就犯恶心，甚至还会‘看走眼’，生产节拍要求20秒，检测人员至少用60秒”。最终，胥冲的工艺小组研发设计了3D功能检测工装，只要看显示灯就知道好坏，直接将原来12名操作员减少至6名，3D电视的一次性检测率更是大幅度提升。
通过先进制造，不仅提升人效和企业效益，还推动着长虹从低端制造向高端制造的潜移默化转型和提升。
构建战略引擎助飞制造升级
未来，中国制造，如何做大做强做出特色？
在“首届中国创造院士论坛”上，多位院士指出，“中国制造业需要通过掌握核心技术、不断提升中国产业的竞争力，从而通过打造国家产业形象，为中国产业的全球化布局提供整体品牌支撑”。中国科学院原党组副书记郭传杰特别指出，“现在中国家电业在全球市场份额已经接近50%，但企业创新能力弱，核心竞争力还不强”。
至此，面向全球打造具有本土特色和核心竞争力的“中国制造”不仅被摆上国家战略的重要高度，也成为中国家电产业未来谋求在全球可持续扩张的关键因素。不过，从美国的创新制造、日本的精益制造、德国的品质制造均经历了多年深入持续探索，并且与国家政策、产业环境、企业创新等多个环节建立综合配套体系相比，摆在中国企业面前的特色制造体系建设并不轻松。
无疑，只有立足制造、构建核心制造体系、实现先进制造，才能真正推动中国制造的全球崛起，才能真正实现长虹集团由一家传统的制造型企业向现代化的电子信息产业集团质的飞跃。
“长虹与制造之间有一种特殊的情结。最终这也成为我们当前立足于制造业的精益创新，又不局限于制造领域的战略布局和系统创新，展开对中国家电在全球市场的制造形象重塑重任”。长虹集团企划部部长刘海中坦言，“走精益化、高端化的先进制造是中国家电业实施国际化、走向全球市场的必经之路，是所有企业都无法绕开的”。
2011年，长虹零部件产业集团做出“整合高频贴片业务”的部署，将“高频贴片业务”从器件公司剥离移交给精密公司，从而实现强强联手，取长补短，达到综合提效的协同效应。整合后，精密公司技术人员根据高频头贴片加工业务的特点，为其匹配能充分发挥设备效能的富士模组贴片线体，优化高频贴片业务工艺程序、离线换程、缩短交接班时间、实行高频业务片区管理制、培训操作技巧、超定额激励等措施，最终让精密公司用3条贴片线体就完成原本器件公司高频产业线8条贴片线体的任务，这正是基于核心部件的高端制造的人效突破。
“有时修理工可以在必要的时间进行补焊、插件人员可以调试、点胶人员还可以直接担当质量总检等”，在电视机二厂，这是一项将员工培养为身兼多种技能的“万金油”计划：一人多岗，多个职位，多项技能，全面发展。还在全球首创“动态兼容模式生产线”，通过生产线流程整合、工序通用、模块化生产等方式，利用信息化方案实现多组装配、混流集中老化、混流调试、分流包装，同时通过辅助自动化设备，从而实现多品种共线生产能力和制造效率提升的一种全新生产模式。
此前，长虹空调在生产过程中一直面临着“零件供应资源紧张，物质缺乏，产量不高”等问题。特别是面对经销商“淡季备货”特点，一旦遭遇酷暑便会错失市场销售机会。长虹通过创造性地引入“柔性线体”、引进先进设备代替人工，不仅将一条线单班的生产量由600台提升到1050台，产量提升了约60%，还实现全年无间隙生产。
同样，在长虹包装公司的包装生产线上，由于劳动强度大，用工选择以男性壮劳力为主，却面临着“招工难！来了干不了多久就走，留人难！”等诸多问题。通过推行先进制造理念，实施自动化、机械化改造，降低劳动强度，改善用工选择条件。2011年长虹包装公司增效近30%，销售收入同比增加17%、人均产值同比提高30%、生产一线员工人均收入同比增长26%。
“企业在制造环节的管理创新，直接影响到企业在市场的竞争力。长虹先进制造的精髓，就在于敢于正视自我的软肋、敢于直面跨国巨头的直接较量，最终在突破制造、突破自我、突破对手的创新中实现跨越式发展，也带动了整个中国家电业制造水平的提升”。中国发展战略会研究会副理事长管益忻教授指出，无论是已经闻名全球的“瑞士造”、“德国造”，还是一度被中国视为经典的“日本造”，都成为本国卓越人才、管理智慧和民族精神的标志。“中国造”如何成为中国在全球强势崛起的重要背书，“拒绝粗放型生产方式、实施有别于传统制造体系的先进制造才是根本出路”。