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在家电制造业转型升级，向先进制造业迈进的背景下，长虹将工业工程的理念、技术手段与企业管理实践相结合，大大提升了企业的管理水平，从集团各下属公司之间的合作，到工厂各生产线之间的协同，再到员工与员工之间的配合，精细化管理打通了长虹的任督二脉，使集团的每个环节都紧密相扣、高速运转。
而在制度无法到达的地方，长虹富有特色的企业文化又发挥了“以水填沙”的作用。长虹“以员工为本”的企业文化使员工的创新力被大大激活，以主人翁的意识投入工作。有着深刻“长虹烙印”的先进制造业模板既值得学习，又难以复制。
生产线总动员：人人增效
如果将企业比作是一台大型的机器，那么生产线上的一线员工就是这台机器上的螺丝钉，机器能够快速运转，得益于每个螺丝钉的高效工作与配合。因此，对于企业来说，生产线上的每一位员工都担负着提效的重任。
孙辉是长虹电视机一厂厂长，他每天会在工厂门口贴上“生产线小时人均产出”考核表，为提高工作效率，他不断创新工作模式，提出了“四保五”的生产方案：以4条机芯生产线提供的机芯组件保证5条整机生产线的生产，可节约机芯生产人员20%，使机芯生产效率提高25%，每年降低制造成本100万元以上。万攀是虹信公司软件云计算服务部的员工，2011年，公司系统硬件升级遇到技术难题，原计划4～5个小时解决的问题可能要拖延3～4个工作日，为不影响公司正常生产经营，万攀与团队吃住在现场，两天不间断，终于成功升级系统。万攀说，人效就是要利用有效的工作时间发挥出最大的工作能效。
类似这样的例子在长虹举不胜举。在政策红利渐退，竞争日益加剧，利润不断摊薄的情况下，提升效率、向管理要效益是家电制造业的必然选择。员工与管理层的共同努力让长虹在“降本增效”方面取得了一个又一个突破。
2011年，长虹高频电子工厂全年人效提升达30%;包装印务公司平均用工人数由2010年的498人降低至2011年的421人，降低15.5%;电视机二厂采用长虹首创的全新模式生产线，通过生产线流程整合、工序通用、模块化生产等方式，节约了50%的人力和50%的场地……
2012年，长虹集团的关键词仍是“提效”。长虹集团董事长赵勇提出了“提高人效，降低成本，5%不可能，30%有可能”的口号。长虹模塑公司下属模具公司总经理李涛在接受《中国电子报》记者采访时表示：“起初，我们对提效的目标十分不解，为什么‘5%不可能，30%有可能’?但在实践当中，我们摸索出了经验，只要方法找对了，问题就会迎刃而解。”据李涛介绍，模具公司着力在流水线上降低劳动强度，比如减少搬运次数、减少搬运距离等，努力缩短流水线距离，现在平均人效可以提高30%。
在集团的号召下，生产线上人人都成了“增效器”，长虹全体员工上下一心，打响了一场“提效”的攻坚战。
SBU架构：团队协作1+1>2
改革是推动企业发展的加速器。长虹不断进行内部调整，构建了“总部为财务管控中心、产业集团(SBU)为战略管控中心、业务单元(BU)为经营管控中心”的三级管控体系。由于采用分层级的管理模式，这就需要每个产业集团之间、集团下属各公司之间在工作中紧密配合。
长虹精密公司电子制造厂厂长李斌向《中国电子报》记者介绍：“各产业集团对SBU都要设定目标，如利润指标、生产指标等，通过指标的设定促进不同部门之间的协同。”他举例说，精密公司属于零部件产业集团，为了促使各BU之间的合作，达到流程最短、效率最大化的目的，各BU之间成立了财务协同部、质量协同部、技术协同部等，协同部门在各BU之间实现信息、技术、管控方式的共享，从而减少了沟通和协调成本，提高了协同效率。
在三级管理模式下，长虹零部件产业集团通过内部各子公司充分协同，大大提升了制造效率;长虹电视机二厂通关实行目标管理责任制，量化和细化工作目标，使整机和模组的生产效率分别增长了25.8%和30%。
目前，长虹已经建立了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件、房地产等8个产业集团和长虹佳华、国虹通讯等2个直属事业部的组织架构，构建了全新的“动车组”模式。要保证这辆“动车”高速行驶，协调与配合显得尤为重要。李涛认为：“在协作方面，市场竞争很关键，把各公司放入市场，充分感受激烈的市场竞争，公司之间的凝聚力就会增强。”据他介绍，各公司、各部门还成立了协调小组，并赋予其充分的权利，当一个项目需要多个公司或部门配合完成时，协调小组将制定一个统一的方案，把各部门力量集中起来，共同执行。
随着长虹产业链不断纵深，产品线不断拉宽，以BU为基础，以SBU为中心，长虹各产业集团之间，各下属公司之间的配合更默契，合作更高效，真正做到了1+1>2。
信息化武装：升级先进制造
相对于传统制造业而言，先进制造业不断吸收电子信息、计算机、机械、材料以及现代管理技术等方面的高新技术成果，并将其应用于先进制造业的各个环节。其中，信息化管理是不可或缺的组成部分。
自2000年引入ERP平台至今，长虹的信息化建设已经走过了十几个年头。 2001年，长虹又将综合办公自动化系统OA投入运行，ERP和OA系统的实施，解决了物料编码、成本和价格管理、库存数据规范等问题。2004年起，长虹信息化建设步入快速发展轨道，相继建成了集团的广域网和核心系统框架，PDM、CRM、PPCO、执行层信息系统也陆续上线。2011年，长虹仅对供应链环节的财务结算进行了优化和变革，就为公司创造了600万元的效益。
提到信息化建设，李涛自豪地向记者介绍，模具公司依靠自己的技术人员，用时3个月，自主开发了计算机软件系统，为公司节省了几十万元。李涛说：“生产线上的信息可以在系统中全部进行录入和汇总，使工作人员全面掌握生产情况。通过这个平台，我们不但明确了员工责任，还减少了运输、周转、沟通的时间，做到无接缝生产。而信息的公示公开又便于考核，也能够激励员工迎头赶上，目前工作完成率能达到100%。”
而在电视机二厂，信息化方案的应用实现了多组装配、混流集中老化、混流调试和分流包装，再辅之以自动化设备，工厂形成了多品种共线生产和制造效率提升的全新生产模式，提高了产品大规模定制的能力。
记者在采访中了解到，长虹在建立先进制造体系上已经摸索了一段时间，直到2011年引入IE系统，IE与IT的结合使长虹制造迅速升级。李斌生动地向记者描述：“精密公司的SM机有60多条生产线，分别对应不同的产品线，每个产品线上的信息都十分分散，情况也比较复杂，而IE把这些分散的产品线集合了起来，实现工艺参数的共享，每条产品线在切换中都节省了不少时间。”对于精密公司而言，设备成本和人力成本是最大的两个成本，而IE与IT的有效结合将这两者控制到了最佳状态。
信息化武装使长虹的先进制造体系不断完善和升级。从研发到制造，从管理到销售，长虹人不断创新、不断尝试，创造了一个又一个“长虹奇迹”。
人文管理：激活员工创新力
生产方式的转变必然要求管理方式的转变，在产业先进、技术先进、管理先进这三股力量的推动下，长虹已经初步建立了与世界同步的先进制造业的管理体系，而人文管理在其中发挥了凝聚人力、激发活力的催化剂作用。
李斌告诉记者，精密公司采取了很多办法激励员工，比如对员工的产量指标、品质指标等进行考量，对于指标不断提升的员工予以奖励;另外，工厂的班组长也定期跟员工进行座谈，以“合理化建议”或者“厂长信箱”的方式获取一线员工的意见和建议。他说：“公司一直都很重视员工的建议，如果员工的提效建议经过评审后确实能够达到提效的目的，我们一定会予以奖励。”
除了提供平台让一线员工发出自己的声音，长虹还为员工成长创造了多种机会，包括帮助员工做好职业生涯规划，对员工进行专业、学历晋级的常态培训，开展技能比赛，奖励科技创新功臣等。
一系列的激励机制激发了员工的积极性和创造性。员工在生产过程中的每一个创新，即使带来微小的效益，也会受到企业的奖励与关注，而员工在分享到胜利成果之后又将继续动脑动手，寻找更高效的生产途径。如此一来，员工与企业形成了良性互动，生产线也随之活跃起来。
长虹认为，制造业的核心动力始终是人，长虹视员工为企业最珍贵的财富，对员工关系建设极为重视。以文治为宗旨的企业文化鼓励员工在工作中成长、在创新中进步，也不断地将长虹擎到新的高度。
中国电子报、电子信息产业网